某智能科学技术研发公司是一家专注于智能科技、计算机软件技术开发与应用等领域的非公有制企业，至今成立已有数十年，在国内外拥有多个核心研发团队。该公司凭借产品技术的先进性和成本的可控性，其技术在行业处于领头羊，产品也大范围的应用在轨道交通、智能车载等多个领域，并且已经同国内多个科技、汽车等行业有突出贡献的公司积极合作。
该公司主要专注于前沿技术的研发与应用，目前正处于加快速度进行发展时期，为了支持企业的发展，公司招聘了大量的软硬件专业人才，并且为了尽快投入工作，这些人才都是已经具备丰富经验的成熟人才，因此在招聘时，公司给予了较高薪酬待遇与头衔。从管理上来看，不仅导致公司的人力成本增加，而且在公司的员工任职与晋升上出现一些明显的异常问题，公司领导发现，对于新招进的人才，由于缺少任职标准、没有双通道，为吸引人才，多数都给予了管理者或者较高的专业头衔，导致在之后晋升中出现了管理失控的问题，公司不清楚什么样的人能晋升，部门仅根据领导自己想法开展晋升推荐，员工不知道应该朝哪个方向晋升发展，渐渐影响到公司的逐步发展和人才引入。在此背景下，该公司领导一致决定邀请人力资源专家——华恒智信进行合作，帮企业搭建系统的任职资格体系，解决人力资源管理难题。
在项目开始后，华恒智信人力资源咨询项目组深入该公司做了调研，对各级领导干部、技术骨干及职工代表开展了访谈工作，项目组专家经过细致了解、总结分析，发现该公司在任职资格方面存在的主体问题集中在如下几个方面：
经过调查发现，目前公司对人员的晋升都是由部门领导自己决定，没明确的标准，导致出现各部门领导觉得员工应该晋升就晋升，但是，各部门领导的判断标准不一样，可能有的领导标准比较高，有的领导要求比较低，晋升人员的能力水平参差不齐，再加上人力资源部由于不了解各部门工作情况和人员情况，导致出现管理失控的问题；并且由于招聘的都是行业内的顶尖人才，头衔或专业等级上比较高，以至于大家能力都还不错，都是以前各公司的管理者或高级专家，晋升的时候就更难区分高下。而且这样一来，大家入职的时候职级已经比较高，再次晋升就很难，特别是缺少专业方面的晋升通道的时候，大家都朝着经理、总监的方向晋升，导致各部门管理者数量增加。
通过调查分析，发现公司目前不管什么等级人员晋升，都是采取高管层举手表决的方式，来决定员工是否应该晋升的评价方式，但是随公司规模扩大，员工慢慢的变多，由原先的十几人到现在的几十个甚至上百人，每评价一个人对公司都是极大的成本。此外在真实的操作中，发现评价缺少规范的方法，大家都是通过个人的理解进行表决，比如，有的领导觉得某位员工工作沟通能力不错就晋升，或者有的领导觉得员工工作态度不错就晋升，而各个专业体系的知识技能难以评价，最后还是由领导拍板决定，由于没明确的规范，导致最后评价的结果不能服众。人力资源部门反映，公司目前缺少科学合理的评价工具，在控制管理成本的同时，实现科学高效的员工任职与晋升评价。
在人才管理方面，该公司已有多项制度体系，包括薪酬激励、培训、绩效考核、晋升选拔、竞聘上岗等，但是由于制度建设的时间不同，存在打补丁的问题，导致各项制度之间的联动性较差。在后续实施中，人力资源部感觉每项工作都做了，但是都未达到真正的效果，各部门都觉得管理成本高、浪费了很多时间，但是依然管理不到位。例如大家希望申请晋升，获得更高薪酬，一旦晋升上去，又缺少提升意识，觉得这是自己应得的，因此出现管理混乱的情况，没有考虑到晋升选拔与后备人才教育培训体系的建设，干部员工不清楚如何提升才能满足公司未来的发展。
华恒智信专家团队经过分析现状问题，从专业角度提出解决方案，与公司各层领导达成共识，并支持建立了完善的任职资格体系，支持落地。核心的解决方案包括以下三项：
项目组首先通过访谈调研，进行了岗位梳理，明确整体的序列划分、层级划分等。通过一系列分析每个序列下各岗位的实际在做的工作内容，以及完成本岗位工作需要具备的工作上的能力，对每个序列建立起多角度、更有区分度的任职资格标准说明的方式，帮助该公司干部员工更明确自身的定位、职责等。项目组结合该公司发展需要，建立了多维度任职资格标准，可以从四个维度进行：一是门槛，包括学历、入职时间、证书等；二是知识技能，包括专业相关知识、语言技能、操作性技能等；三是公司贡献，包括绩效考核情况、参加培训、荣誉表彰等；四是软性指标，包括工作态度、责任心、主动性等。
此外专家团队还建议公司在原有的管理晋升通道基础上，增加技术晋升通道，即沿着技术专业化的路径不断的提高技术水平，成为技术专家，在这种职业发展的模式下，技术人员能够准确的通过自己各方面的能力、专长等，选择比较适合自己的发展道路。
项目组指出，任职资格的标准体系与评价体系是不同的，标准体系是让各位明白在本岗位的不同级别需要符合哪些标准，因此就需要全面性。而评价体系涉及管理成本问题，重在将人才选拔出来，要选择最关键的区别点进行筛选。
专家团队建议根据门槛、知识技能、角色贡献、软性指标四个维度的任职标准采取不同的评价方法，例如对于门槛评价，由于学历、证书比较客观，能采用自评申报的方式，节约时机；对于知识技能评价，项目组通过指导各个序列的专家，从各个维度选择最重要的、区别不同级别的关键点作为评价要素，选择了面试的评价方式；对于角色贡献评价，采取行为评价法，能够最终靠内部管理数据记录，提供参考证明；对于能力素质评价，专家老师建议能采用360度打分评价，能获得较为全面的评价，体现民主性。根据不同维度的任职标准，采取针对性的评价方法，在控制管理成本的同时，帮助公司科学高效地选拔出合适的人才。
大家普遍性地认为，既然评价了任职资格能力，晋升了能力等级，自然要提高薪酬水平。华恒智信指出，任职资格评价核心聚焦在能力评价，评价结果能对接在多个角度，包括晋升、薪酬、培训等。考虑到公司给予的薪酬待遇已经比较高，因此，在评价结果与薪酬对接后，给大家提供的应该是增长空间、调薪机会，而不是必然涨薪的承诺。
而从长期发展来看，任职资格要发挥能力提升的引导性，项目组建议在原有的任职标准上，适当提高能力标准，帮助员工梳理短板，让大家明确提升空间，并且将结果与员工培训对接，支持人才能力提升及长期人才教育培训，通过建立明确的培养分类标准，形成后续的管理配套措施，从激励、培养、淘汰等角度予以管理联动。
当一个企业正处于不断加快速度进行发展阶段的时候，其原有的管理模式往往不能适应管理需要，有必要进行优化，特别是对于重视专业人才能力的信息技术企业。在人才能力方面建立任职资格体系是一种有效手段，可以在一定程度上促进人才能力提升、打开晋升空间、激励保留人才。然而如何搭建体系、确定标准、建立评价工具，是人力资源管理工作中的重点和难点。在真实的操作中，由于具体的标准不易提炼、实际评价工作管理成本过高，任职资格评价往往出现管理失控的问题。
在华恒智信人力资源咨询公司长期开展咨询的过程中发现，对人才的任职资格评价，需要具备全面明确的标准及精简高效的评价体系，在落地时与其他管理制度有效联动，能够大大降低管理成本、提升工作效率。在本次任职资格体系建设项目中，项目组通过建立多维度的任职资格标准体系，以及提供了长期落地推行方案，不仅帮助公司在控制成本的同时完成了体系建设及评价工作，而且为长期的人才队伍管理提供了标准和依据。华恒智信专家组在长期开展任职资格体系、人才评价工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了多个工具模型，解决了多家公司在任职资格评价方面的难题，多次获得客户的高度认可。